华茂为什么能够连续26年持续发展，原因在于企业能够积极面向市场，不断改革创新，以独具特色的质量效益型管理形成了企业强有力的核心竞争能力，其经验归纳起来主要有五个方面。
一、坚持以市场为导向，实施质量效益型管理
早在改革开放初期，华茂就已经是一个以出口为主的企业。较早地接触国际市场，使华茂对市场竞争有一个比较深刻的认识。他们清醒地看到，当时企业的效益，很大程度上得益于卖方市场环境和原料资源配置优势等因素，并不是企业有什么竞争实力，随着我国经济的进一步改革开放，市场配置资源的作用必将日益增强，企业只有积极适应市场，才能在市场竞争中赢得生存和发展的空间。
他们以市场为导向，把企业发展的基点放在产品质量上，坚持实施质量效益型管理。一是转变经营观念，按照市场竞争的要求，树立了“以用户要求为标准”的新理念。改变单纯按国家和行业质量标准组织生产的传统模式，一切按照用户要求，实施全过程的质量效益型管理。二是突破质量关键环节，抓住单纱强力这个技术关键，采取各种措施，从难从严，加强工序管理，全力提高棉纱质量，带动和促进坯布质量的稳定和提高。三是积极捕捉市场信息，准确预测和把握市场需求，着力开发适合市场需要的新品种。“八五”以来，先后开发出120纱、氨纶包芯纱、防羽绒布、防静电布、纬长丝织物、缎条纹细布等293个难度大、附加值高的新品种。四是围绕品种、质量、效益组织生产，按照“好销”“利高”的原则，合理组织品种翻改，严格把好质量关，努力提高每只接单品种的台日利润。逐步形成了以生产名牌产品企业作为用户群，以质量求效益，以效益促发展的企业经营战略，实现了企业管理与市场的有机融合，适应了市场竞争的要求。五是不断开拓国际市场，坚持把出口作为企业发展的重要支柱，一方面积极参与国内各种纺织品洽谈会，广揽信息，广辟渠道，利用自营进出口权，积极参与配额招标，多方位拓展贸易空间；另一方面充分利用企业质量优势，寻求与有实力的印染、针织、服装企业联合，积极开展加工出口和收购出口。1998至1999年在受亚洲金融危机影响的困难情况下，华茂自营出口创汇分别达到928．46万美元和1166万美元，2000年又达到1297万美元，增长29．54％。
二、坚持强化质量体系，努力提高产品质量
华茂坚持把产品高质量作为企业高效益的根本，努力建立起严格高效的质量体系。一是强化质量责任，实行一把手负责的质量责任制。集团公司、部门和分厂都是一把手负责质量工作，做到了层层有责任目标，有工作程序，有措施保证，一旦出现质量问题，各级负责人能够及时协调和处理。二是突出质量工作“四个优先”。坚持资金投入优先，不断加大更新关键工序的设备和部件的资金投入；人员安排优先，严格保证质量技术、质量试验，质量检查和操作需要的人员；物资保障优先，制定严格的原料标准和采购程序，确保物资供应质量；服务配套优先，保证设备维修加工件、空调供汽、滤尘设备、废棉处理、厂区生产环境符合提高产品质量的系统要求。三是延长质量控制链。一方面向产品的原料供方延伸，从棉农下种、田间管理、棉花采摘、收购轧花都进行跟踪和技术指导，并在棉花采购中，坚持取样检验，不符合标准的棉花坚决不进厂。另一方面向用户延伸，不仅全面满足用户的合同要求，而且对用户后整理和服装加工等过程中的问题，无论合同中有无规定，都作为自己的问题认真解决。四是坚持“五抓”。在延长质量控制链的基础上，一抓技术质量指标，不断修订和收紧内控标准；二抓产品实物质量，确保出厂产品全部达到一等品；三抓质量长期稳定，严格把好质量控制各个环节；四抓包装运输质量，防止包装运输环节对产品质量的影响；五抓售后服务质量，最大限度地确保用户满意。
为确保质量体系有效性，华茂管理中突出一个“严”字，实行严格的制度化管理。1985年，制定了《质量考核奖惩暂行规则》，对于不按规程操作，造成质量问题，以及弄虚作假影响质量的行为，及时处理，毫不手软。坚持实施质量否决的分配制度，将质量考核指标层层分解，拉大收入差距。同时，建立了厂级和生产分厂二级质量攻关组织和例会制度，形成了纵向到底、横向到边、严而有序的质量管理网络。1997年，又在全省同行业率先建立起ISO9002质量体系，并顺利通过认证，使企业内部所有与质量有关的行为都严格依照规范化的程序进行。华茂在严格中追求一个“细”字，注重细化管理的每一个环节，着力培育严中见细，细中见实的管理作风。在内部利润指标考核上，尽可能地细化，做到了利润台时考核，有效地促进按照市场要求和效益原则翻改品种，提高了机台小时利润。在棉花采购上，坚持对纤维的各项指标取小样检验后再采购，不放过任何不符合要求的原料，并做到专人负责价格分析，结合国际市场动态确定采购价格区间。在成本管理上，逐年深化、细化，逐步将吨纱工资含量、万米布工资含量都纳入考核、奖罚范围。在成本核算上，以行业最好水平为基点，实行全过程动态管理。对能源、原料、机物料、包装料、用工水平、工资总额、出口量和换汇成本等各项指标进行反复测算，建立了一套既符合本企业特点又先进合理的目标成本指标体系，并在实践中不断收紧、提高考核指标，调整和完善了考核办法，使成本管理水平逐年提高，经济效益稳步增长。
